Así como la naturaleza, con sus diferencias y matices, es rica y nos provee lo necesario para vivir en armonía, los entornos laborales diversos e inclusivos no solo respetan las necesidades únicas de todos los miembros de su equipo de trabajo, sino que también valoran sus perspectivas y les ayudan a desarrollar su potencial, mientras ejecutan los objetivos operacionales.
De este modo, aquellas empresas con un alto sentido de responsabilidad organizacional y social, más allá de cumplir con las regulaciones federales en este tema, buscan establecer un ambiente laboral que infunda una confianza más profunda y un mayor compromiso de parte de sus empleados, lo que, a su vez, tiene otros beneficios. Entre estos una mayor capacidad de innovación, una mayor facilidad de reclutar/mantener el talento, y un mayor reconocimiento entre los empleados y las empresas pares en su industria, y otras.
De acuerdo con la Orden Ejecutiva 14035 del presidente Joe Biden, la diversidad se define como “la práctica de incluir las muchas comunidades, identidades, razas, etnias, antecedentes, habilidades, culturas y creencias del pueblo estadounidense, incluidas las comunidades desatendidas”. Por su parte, define la inclusión como “el reconocimiento, la apreciación y el uso de los talentos y las habilidades de los empleados de todos los orígenes”. De esta forma, se promueve la equidad y, de paso, se supera la inversión económica que implica crear programas que cumplan con las políticas regulatorias federales.
Este es el caso de Bermúdez & Longo, Díaz- Massó (BLDM), una de las principales firmas de contratistas de infraestructura eléctrica, mecánica y telecomunicaciones de Puerto Rico y Estados Unidos, cuyo presidente, el Ing. Francisco “Pancho” Díaz Massó, decidió hacer las cosas de manera diferente. De esta forma, puso en función su Programa de Diversidad, Equidad e Inclusión, lo que ha resultado ser una adición exitosa en la compañía, mereciéndole el respeto y agradecimiento de sus empleados, así como el reconocimiento de la industria a nivel local y nacional.
“Nosotros hemos sido siempre muy explícitos y claros de que esto comenzó por un cumplimiento federal, tenemos que cumplir la parte contractual de contratación federal”, explicó el Ing. Díaz Massó, quien en el proceso de establecer el programa en cumplimiento de la sección de diversidad, inclusión, equidad y accesibilidad (DEIA, en inglés) de la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC, en inglés), reconoció que, aunque había desafíos, también había posibilidades de desarrollo.
“A la vez que habían retos, habían oportunidades. No solo para reclutar personas de diferentes géneros y diferentes creencias, sino también [de contribuir en] una parte importante, que es la justicia social”, sostuvo, al agregar que también pudo identificar el gran potencial que significaba para la empresa atraer a un grupo diverso de empleados que le añadieran valor a lo que estaban haciendo. Desde que se creó el programa en el 2016, “se ha probado y validado”, convirtiéndose en parte integral de su cultura empresarial.
Pese a que Díaz Massó reconoció que, para muchas empresas, el establecimiento de programas similares pudiera significar un gasto, fue enfático en describirlo como una inversión.
“Quien comienza en estos programas, al principio, ve esto como un gasto. Nosotros lo vimos como una oportunidad y la realidad es que, en este momento, donde es tan difícil reclutar personas, les estamos dando más oportunidades a más personas a poder ser parte de nuestra fuerza laboral”, expresó, refiriéndose a uno de los retos que enfrenta el país y la industria de la construcción.
Para ejecutar lo que el Ing. Díaz Massó tenía en mente, llegó la Dra. Judith Monrouzeau, quien, como directora ejecutiva de Recursos Humanos y Cumplimiento de BLDM, se dio a la tarea de iniciar la transformación, primero en papel y luego en la mentalidad de todo un equipo laboral.
“Para el 2016, Pancho me contrató porque quería una transformación de los recursos humanos de la empresa”, recordó Monrouzeau, quien agregó que su jefe y directivo principal estaba muy consciente de que el futuro dictaba que los recursos humanos y la seguridad ocupacional eran los dos retos que la industria de construcción tenía que enfrentar para posicionarse y mantenerse sustentable.
Sin embargo, según la ejecutiva, si bien accionar este tipo de cambio es común en empresas internacionales de gran tamaño, no era muy común en la industria de la construcción ni en los dueños de empresa que, por lo regular, ven la función de recursos humanos como administrativa y no como estratégica. Por eso, cuando Díaz Massó le dio la encomienda de colocar en primera instancia de la filosofía organizacional la seguridad ocupacional y los recursos humanos, aceptó el reto con los brazos abiertos.
“El desafío más grande era cambiar la mentalidad de la gente, específicamente de los empleados del ‘field’”, recapituló Monrouzeau, al resaltar que suele suceder que, de palabra, “a todo el mundo le encanta la diversidad, pero cuando tú le empiezas a explicar qué es lo que conlleva, todo el mundo empieza a levantar los ojos y a decir ‘esto es difícil’ o ‘yo no lo puedo hacer’”. De ahí la importancia de que los dueños y ejecutivos se involucren para empujar programas de este tipo.
“Es vital. Porque tú, como ejecutiva de recursos humanos, puedes hacer el programa y montar el andamiaje, pero no vas a lograr cambios en la conducta y cultura de la organización hasta que la gente se comprometa con la idea”, destacó la directiva de recursos humanos, al revelar que llevar de manera práctica y a todos los niveles los conceptos de compromiso han hecho una gran diferencia.
Quizás, el cambio más notable se pudo observar en pleno campo de trabajo, donde, tras muchos esfuerzos, había que manejar las nociones de comportamiento socialmente aceptado como el llamado “boy’s club” (“boys will be boys”), donde la hostilidad, la violencia y el “bullying” pueden permear fácilmente y ser consentido como normal.
“Los varones no entendían por qué debíamos tener mujeres en el ‘field’ y muchos supervisores decían todo se iba a complicar [por asuntos de] hostigamiento sexual, violencia doméstica y otros problemas... eso era lo que ellos veían”, abundó Monrouzeau.
“Sin embargo, al poco tiempo, empezaron a notar que las mujeres eran más responsables y organizadas, más dedicadas en sus funciones y ponían más empeño en aprender, así que los varones empezaron a decir: ‹si ellas pueden, yo puedo› y esa competencia aumentó la productividad”, dijo mientras afirmó que el ambiente laboral también mejoró en términos de reducir la hostilidad que se daba entre los varones.
“Normalmente, [estas actitudes eran] culturalmente aceptadas entre los varones, pero [la inserción de mujeres al campo] obligó a que ellos se hicieran conscientes de que tenían que cambiar su forma de expresarse y eso ayudó a que hubiera una conducta más profesional”, afirmó. Esto también dio la oportunidad de complementar el programa con iniciativas de bienestar y salud, incluyendo salud emocional, manejo de estrés, manejo del tiempo, el equilibrio de balance de trabajo-vida, charlas educativas de nutrición y otros temas para que los empleados aprendieran a cuidarse más, “lo cual influyó en mejorar nuestras métricas de salud y seguridad ocupacional, porque, a veces, hablamos del riesgo y la peligrosidad del trabajo, pero olvidamos el aspecto de la salud cuando hablamos de ”safety”, explicó la ejecutiva.
Cambios trascendentales siempre conllevan ajustes. Por tanto, los entrevistados mencionaron que cuando ya dieron a conocer que, como patrono, les daban la bienvenida a las mujeres, el reto era retenerlas. Situaciones inherentes a las cargas que, socialmente, se les imponen a las mujeres salieron a relucir como el cuidado de niños, los horarios para poder atender sus necesidades hogareñas o el cuidado de sus padres, lo que produjo mucha rotación de empleadas.
“Así que, por muchos esfuerzos que hiciéramos por retenerlas, nos dimos cuenta de que el ‘turn-over’ era más alto en ellas, sobre todo durante la pandemia, porque, luego del huracán María muchas mujeres vinieron a trabajar y nos ayudaron con el volumen de trabajo que teníamos”, observó Monrouzeau, al señalar que, luego de María, personas de toda la isla acudieron a la empresa para solicitar empleo, incluyendo personal en telecomunicaciones, donde vieron más mujeres (ingenieras, supervisoras, personal de campo y operadoras). No obstante, en la pandemia el reto era retenerlas porque muchas mujeres renunciaron a sus trabajos.
“El [nuevo] reto, entonces, fue cómo podíamos crear alternativas para ellas”, agregó. De esta forma, surgió el trabajo compartido (“job sharing”) entre empleadas a tiempo parcial en unas mismas funciones, modificación y cambios de horarios. También las ayudaron con la transportación y les dieron licencias especiales para que pudieran regresar a sus puestos tan pronto resolvieran su situación.
Asimismo, crearon BLDM University, un concepto de capacitación y desarrollo profesional de sus empleados que parte del compromiso que tiene el ingeniero Díaz Massó con la educación y el avance personal, profesional y económico de sus empleados.
“Nuestro presidente siempre ha tenido como prioridad la educación y nos ha pedido que, para crecer y mejorar económicamente, le teníamos que probar que los empleados estaban adiestrándose; que estaban pendiente a su propia capacitación.
Del mismo modo, se crearon un programa de internado y un programa de mentoría y liderazgo que se complementan, al dar oportunidades a estudiantes sin experiencia y permitirle al personal de alto potencial desarrollar sus destrezas de liderazgo y de manejo de conflictos.
“Todas las iniciativas se alinean para apoyar el tema de diversidad e inclusión y [este, a su vez] nos ayuda a apoyar y a mejorar la eficiencia, la productividad y nuestra imagen como patrono, porque, ciertamente, mucha gente solicita empleo y no es porque hayan visto la vacante, sino porque vieron nuestro programa, o los testimonios de nuestras empleadas y empleados. Ese es el premio de todo este esfuerzo: lograr que los candidatos ideales se enteren de que hay oportunidades aquí, que la sociedad te reconozca y que todo el esfuerzo e inversión que se han puesto, ponen un granito de arena en resolver las injusticias sociales que vemos todos los días”, apuntó Monrouzeau.
Todos estos esfuerzos, explicaron Díaz Massó y Monrouzeau, le han valido a BLDM varios reconocimientos tanto a nivel local como nacional y, paso a paso, han logrado captar la atención de un mayor grupo de colegas en la industria, lo que valida los esfuerzos sin límites que han puesto los directivos de la empresa.
“El primer acercamiento que tuvimos fue de la Asociación de Contratistas Generales de Puerto Rico (AGC, en inglés), que, cuando se enteró de nuestro programa, quería que habláramos de cómo lo establecimos. Primero lo llevamos a la convención [de la asociación] como un testimonio de que la diversidad y la inclusión eran posibles en la industria de la construcción, específicamente en el caso de la mujer”, explicó. El siguiente año, le solicitaron una conferencia de cómo se hacían planes de acción afirmativa para contratistas y, posteriormente, pidieron un taller de cómo se podían implementar programas de diversidad e inclusión, más allá del del cumplimiento de las regulaciones federales, específicamente la cultura CARE que promueve el AGC de América.
“Luego de esos talleres varias compañías nos llamaron para pedir que fuéramos sus mentores y compartimos nuestras prácticas, esfuerzos e ideas, así que sí, hemos visto mayor participación de parte de la industria. Por esas colaboraciones hemos sido premiados en el AGC, capítulo de Puerto Rico”, siendo galardonados por el capítulo local en el 2021 y en el 2022. El reconocimiento más reciente de parte de esta organización, esta vez a nivel nacional, fue el Premio a la Excelencia en el programa de Diversidad e Inclusión, otorgado por la Asociación de Contratistas Generales de América en Estados Unidos, en la categoría de contratistas de tamaño mediano, el pasado mes de marzo.
“El premio es por la calidad de los programas dirigidos a promover diversidad, equidad e inclusión en todos los aspectos de la organización, incluyendo género, veteranos, militares, incapacidad física o mental, neuro diversidad, orientación sexual, tendencias multigeneracionales, esfuerzos en la prevención del sexismo, machismo, así como programas de desarrollo, bienestar y salud, en la prevención de suicidio y la salud mental, entre otros. Fuimos la primera compañía puertorriqueña en ser premiada desde que se establecieron estos premios, hace cinco años, así que eso nos llena de mucho orgullo porque son sobre 20 mil contratistas que pertenecen a la asociación a nivel nacional y nosotros somos uno de los 700 [miembros] que firmaron el compromiso con la diversidad y la inclusión, y uno de los muy pocos que han sido premiados”, enfatizó la líder de recursos humanos.
En abril de este año también recibieron, de parte de la Asociación Hecho en Puerto Rico, el Premio Excelencia en Calidad en la categoría de Responsabilidad Social Empresarial por su Programa de Diversidad, Equidad e Inclusión.
“Todo lo que hemos hecho es parte de nuestra cultura. Espero que, mientras yo esté aquí, y Dios me dé salud, eso siga siendo parte de nuestra cultura siempre”, acotó Díaz Massó.
